智慧的未来供应链-全球首席供应链管调查报告（IBM)

供应链的发展前景一片光明。现在，您能够方便地运用各种先进技术、互连和智能技术来满足拥有更强大及安全可靠的、按需而动的供应链。我希望“首席供应链官调查报告”能为您提供帮助。我与IBM各位同事都希望能有机会就更加智能的供应链与您做深入探讨 － 以及如何共同努力来实现这一目标。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

如坐过山车 － 这或许是对当前全球市场的最佳描述。与各经济体和金融市场一样，供应链也越来越全球化，相互联系越来越密切，它们很容易遭受到冲击。而供应链速度使这一问题更加严重。细微的错误或失误都会后患无穷，它们就像病毒一样迅速波及到供应链网络的各个角落。供应链主管们是如何应对这些挑战的？在最近开展的全球“首席供应链官调查报告”中，我们采访了北美、西欧和亚太地区400位负责企业供应链策略制订和运营的高级主管。通过讨论，我们得出以下五个关键结论：ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
成本控制 － 持续的快速变革使得这一传统优势不再突出，供应链主管也不得不全力应对。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
可视性 － 信息量大增，供应链主管必须寻找，做出判断，并利用合适的信息采取行动。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
风险 － 并不仅仅只是首席财务官们关注风险；风险管理已成为供应链管理的首要任务。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
客户亲密度 － 尽管客户需求是公司发展的源动力，可公司与供应商的联系远比客户更紧密。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
全球化 － 与最初的设想不同，全球化更能推动企业增加收入，而不仅仅是预想中的节省成本。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
这些结论意味着供应链 － 以及管理供应链的主管们 － 都必须面对更严峻的压力。随着法规要求更高的合规度以及供应商和信息数量的增加，供应链管理变得越来越复杂、成本越来越高，并且更加易于受到影响。主管们发现应对这些挑战变得更加困难，若依照传统的供应链策略和设计的话更是如此。这并不是说公司忽视了这些问题。在调查中，我们发现许多企业都进行了供应链改进项目。但是，研究发现，仅仅构建高效、需求驱动或透明的供应链已远远不够。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

先进ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
先前由人工填写的信息将逐步由机器生成 － 信息来自传感器、RFID 标签、仪表、执行器、GPS 等自动化设备，库存可以自动盘点，集装箱可以自行检测其内部的货物；如果托盘被送错地方，会产生自动报错……ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
互连ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
整个供应链将连为一体 － 不仅是普通的客户、供应商和 IT 系统，还包括各个部件、产品和其他用于监控供应链的智能工具。这样紧密相连就能使全球供应链网络协同规划和决策。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
智能ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
供应链决策也将变得更加智能化。先进的分析和建模技术可以帮助决策制订者更好地分析极其复杂多变的风险和制约因素，以评估各种备选方案。更加智能化的系统甚至还可以自动制订决策 － 提高了响应速度，减少了人工干预。构建这种供应链实属战略性事业：对供应链主管而言这意味着不同的角色和职责。主管们必须成为能优化复杂的全球网络的战略思想家、合作者和协调人。首席供应链官们当前的担子越来越重，他们有义务 － 如今也有能力 －创建更加智能的未来供应链。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

过去10年来，企业和供应链的全球化程度越来越高。1995年到2007年，跨国公司的数量翻了一番多，从3.8万家增加到7.9万家，而国外子公司的数量几乎增加了3倍，从26.5万家发展到79万家。除地域性的扩张外，供应链现在涉及到了更多公司。大约80%的主管表示他们期望与越来越多的第三方建立合作关系。越来越多的业务也被外包出去：2007年到2010年间，研发外包预计将增长65%，而工程服务和产品设计项目外包将增加80%。 供应链发展也必须应对快速膨胀但分类更细、更加专业的产品组合。比如在消费品行业中，2006年新推出的产品占17%－是2005年的2倍。而产品组合合理化正以同样快的速度消除SKU(最小存货单位)。总之，这些转变都带来很多问题。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
在日益复杂的局势下，供应链主管们总结出他们面临的五大挑战，如图1所示。每一个问题都不容忽视，必须竭尽全力解决 它们构成了所谓首席供应链官议程。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
供应链面临的五大挑战ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
图1 供应链主管所面临的五大挑战ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
百分比表明该挑战对供应链有着重大或关键影响。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
成本控制70%ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
供应链可视性60%ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
风险管理55%                                                                                                                                                  用户需求增加56%ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
全球化43%ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

供应链主管们将成本控制列为头等任务 － 其重要性远远超过企业发展和产品/服务创新。对于成本控制的密切关注也体现在他们开展的工作和计划上；排名前三的工作中有两个目标即是提高效率(请参阅图2)。而这也是主管们过去最显专长的领域。然而，系统化的持续改进过程已被颠覆。总成本受到的冲击和影响越来越常见：原先低成本劳力市场中工资的飞涨，日用品价格的上扬，或突如其来的信用冻结……供应链主管们发现他们要应对日常发生的各种成本问题，例如，燃料价格上涨，使得主管们慌忙重新评估分销策略，更多地采用第三方物流，甚至与竞争对手拼货等；而当燃料价格下跌时，分销和运输办法则变得宽松，公司更加注重服务，而非成本。他们开始重新采用小批量、发货频率更高且速度更快的方法。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
成本和其他运营基础的转变非常迅速，以至于传统的供应链策略和设计技术落伍了。主管们还没来得及实施新的设计，它们就已过时了。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

谈到控制成本，具备顶级供应链的企业(在2008年AMR顶级供应链调查中受到认可的企业)更能够高瞻远瞩，做出规划。 他们率先开始采用更加敏捷的供应链以快速应对不断变化的市场环境(请参阅图3)，以及可变的成本结构以随收入上下波动及时调整。灵活性是对抗成本变化无常的法宝。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
为避免疯狂的成本削减，顶级供应链应当非常灵活.ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

尽管总的来说，现在信息比以往更充足，连通性也更强，供应链主管们仍将可视性列为其最大的管理挑战。即使可用信息大增，但能被有效地收集、管理、分析并提供给所需人群的比例却很低。尽管可视性 － 以及用于获取信息和决策的协同 － 被列为首要管理难题，但事实上并未有很多的活动和计划来改善可视性。供应链主管们更多关注于策略调整、持续的流程改进和成本控制。企业内信息的整合和可视性在优先列表中排第四，而外部可视性的排名更低 － 处于第七位(如图2所示)。更糟糕的是，竭力提高外部可视性的人员都说他们的工作极为低效，而外部可视性项目也成为所有活动中效率最低的。虽然将可视性差及缺少协同归咎于缺乏合适的IT系统支持似乎合情合理，但供应链主管们却有其它想法(请参阅图4)。组织鸿沟才是最大的障碍。但令我们震惊的是，如此多的主管都表示他们的企业业务太多而未能共享信息，或是不觉得协作决策制订有何重要。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
“我们谈论供应链可视性时，并不仅仅表示您自己的供应链和货运中的可视性。它还包括合作伙伴中的可视性，这样才能更密切地针对客户的需求进行协同决策。这既是一种科学(如管理技术)，也是一种艺术(如使用信息和指标来获取竞争优势)”。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
Bob Stoffel，United ParcelService of America 工程战略和供应链高级副总裁ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
顶级供应链通过更多协作来提高可视性ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
半数以上的供应链主管曾采取一些举措提高可视性，例如，持续补货与客户一起管理库存等。但是，大规模实施这些实践的企业不到20%。与之形成对比的是，顶级供应链的主管更关注于提高可视性(请参阅图5)。实施了供应商协同计划与供应商管理库存(VMI)的企业比之前多了一倍。60%以上的顶级供应链采用了调查时讨论过的所有方法。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

管理者一致认同风险管理的重要性，但是在方法上存有异议ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
通常只有首席财务官才会考虑风险管理，但是这次调查显示，风险管理也日益成为供应链管理者必须面临的第二大重要任务。与客户要求的日益严格和成本的不断上升两大难题相比，日益增加的供应链风险更让供应链领导者头痛。风险管理日益受到人们的关注，但是这并非因为我们当前的经济环境。 这一反应来源于新闻中一次又一次对于供应链风险的报道以及日趋明朗化的现实－ 全球化及供应链紧密相连的事实不仅加大了风险，而且使得风险管理变得更加棘手。在所有的被调查者中，69%的受访者表示只是在形式上对风险进行监控，而仅有31%的人切实地对业绩和风险进行了综合管理。管理者普遍认为，阻碍他们有效进行风险管理的主要因素有：缺乏标准化的流程、数据不充分以及缺乏先进的技术支持。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
顶级供应链在风险管理方面的领先优势ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
三分之二以上的供应链管理者都有监控合规性的程序。但是顶级供应链在风险管理方面所做的远不止于此，他们将风险管理融合到整个计划当中，并利用IT来监控和评估异常事件。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
供应链中的可持续性ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
“虽然引入可持续性原则会提高复杂度，但是它可以让供应链更符合其作为一个主流业务工具的角色：以一种相当可靠的方式帮助控制成本、管理风险和提高利润。”ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
George Weston Foods供应链总监 Maurice SinclairÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
包括能源、水和废物管理在内的可持续性问题的挑战日益受到人们的关注，因为它们几乎影响到供应链管理的方方面面，从提供的产品类型到产品的生产和销售，再到生命周期结束时的废弃物品处理都会涉及到。在受访的管理者当中，半数以上表示他们已经改进了产品设计或包装来应对环境问题，在供应链策略中引入了可持续性方案，并在其生产目标中设定了碳管理目标。但是，只有很少的一部分管理者将可持续性目标扩展应用到其二级和三级供应商。仅有将近 25%的企业根据污染物排放量或能源使用量来评估并选择运输、仓库和销售服务商。纵观全球各区域，可持续性的进展也大不相同(见图7)。过去5年来，欧洲的政策法规(包括 REACH、RoHSÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
和“排放交易机制”)陆续地将人们的注意力转移到可持续性问题上来。7 而在亚太地区，供应商的运营方式所带来的环境问题直接影响到了空气、土壤和水，因此，基于可持续性原则来选择供应商的机制在该地区已相当普遍。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
同时，对可持续性问题的关注在美国和加拿大以外的地区相对较多，意味着北美的企业在等待联邦政府出台风强有力的干预和激励措施。但是随着日本和澳大利亚最新环保法规的出台以及美国和加拿大进一步落实州及地区法规，这种地域差异很快就会消失。对于那些回避可持续性问题的供应链组织而言，随着客户环境意识的强化以及政府执法力度的加强，他们将面临着被淘汰的局面。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
各地区在可持续性实践方面的差异 － 北美普遍落后于其他地区ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
可持续性或“绿色供应链”实践ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­

不断扩大的客户需求已经成为供应链管理中的第三大难题，目前有三分之二的企业为准确判断客户需求而疲于奔命。然而，尽管迫切需要与客户进行沟通，很多企业还是倾向于将工作重心放在供应商沟通上，而不是客户身上。80%的企业是与供应商合作完成产品设计的，而只有 68%的企业是与客户合作来完成的。即使是在制定供应链计划时，尽管需求驱动的理念已得到广泛宣传，只有 53%的企业会听取客户的意见，而 63%的企业邀请供应商参与供应链计划(见图8)。尽管有了目前的技术，接受客户意见变得更加可行，但是直接与客户协作进行供应链计划仍属少见。事实上，至少有五分之一的企业在制定需求计划的过程中完全忽略了客户的意见。由于与客户进行沟通不仅成本高而且很耗时，一些企业只是因为怕麻烦就忽略了客户意见。但是在利润最大化的驱使下，供应链将无法承担因与客户沟通不够而带来的库存堆积、销售量下滑和错失创新机会等压力。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
“我们必须将供应链管理与客户关系管理整合起来……让供应链上的工作人员站在商业客户的角度思考问题。将客户的需求融入供应链管理的方方面面，将会使供应链朝着更好的方向发展。”ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
消费品公司供应链部的副总裁ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
顶级供应链采用更先进的计划同步ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­
顶级供应链充分抓住机会在企业内部(领先于样本中其他供应链15%)以及与供应链合作伙伴(领先10%)保持计划的同步。 但更值得我们关注的是，相比其他非顶级的低效供应链，它们在计划过程中更好地接受了客户意见。ÌÌí/ÿ“ [œwww.hrconsult.com.cn2êሓA­